目前，很多企业管理者为实现人力资源管理精准化，都在力推绩效管理。所谓的绩效管理是对企业整体绩效、部门绩效、员工绩效等进行系列考核、评估、诊断以及持续改进的管理过程。绩效考核是一套正式的结构化的制度，用来评估、评价并影响与员工工作有关的特性、行为和结果，考察员工的实际绩效，了解可能发展的潜力，以期获得员工与组织的共同发展。
一、厘清绩效管理和绩效考核要义
绩效管理是一个完整系统，而绩效考核则是某一过程，是某一阶段性客观总结；绩效管理具有明显的前瞻性，而绩效考核则是对过去某一阶段成果的回顾和总结，不具有前瞻性；绩效管理则注重于能力的培养，而绩效考核则倾向于对成绩大小的显性评估。其目的是做到人尽其才，使人力资源的作用发挥到极致。众所周知，绩效管理是人力资源管理的重要组成部分，而绩效考核也是针对企业管理最有效的手段之一。绩效考核结果的公平是企业最基本的要求，也是对员工意愿的集中体现，如果考核结果不能保证公平，员工的思想会产生影响，进而直接影响工作的积极性，随之，情绪化工作将在企业蔓延，甚至有的优秀员工可能会选择另谋高就，这是企业在管理执行过程中不愿意看到的结果。因此，任何企业在设计绩效考核实施方案的时候，自然会把公平这一重要因素加以考虑并作为一项链条细化各项指标。
二、绩效考核中常见的人为因素
绩效评估的结果经常会受人为因素影响，人为因素的影响将在其中发挥一定的作用,在企业实施绩效考核过程中暴露出诸多方面问题，尤其是在设计制定考核标准时多使用定性指标而非定量指标，使人为因素产生的问题在考核中占到很大比例，使绩效考核的作用未能得到有效发挥，考核不严谨、不公正，甚至一定程度上流于形式、形同虚设。
为规避绩效考核结果可能出现的问题，要求所有考核者在考核过程中需做到客观公正。因为考核结果涉及到每一个员工的切身利益，只要存在不公平，哪怕是微小的，也会在员工那里得到十倍、百倍的放大效果，而客观存在是真实的。常见的人为因素有晕轮效应、宽严倾向、平均倾向和恶意打分等表现形式。
1.晕轮效应。美国著名的心理学家爱德华·桑戴克提出了晕轮效应这一学术观点。它是指当认知者对一个人的某种特征形成好或坏的印象后，他还倾向于据此推论该人其他方面的特征。本质上是一种以偏概全的认知上的偏误。在企业绩效考核中的表现为被考核者的某一优点或缺点被扩大化，以点概面、以偏概全，要不就是千好万好，要不就是一无是处，事实上，考核者对被考核者的工作表现并不了解，打分完全凭感觉。如果企业不能从制度设计上和工作安排上做到公平、公正，那么员工就会对绩效考核失去信心，不愿意参与，其结果均陷入了晕轮效应的误区。最有效的解决办法是考核者的观察重点应该放在被考核者的定量指标上，而不要太过注重定性指标，用实际业绩对被考核者进行评价。
2.宽严倾向。宽严倾向包括“宽松”和“严格”两个方面，不同领导由于喜好不同，因此对下属印象值也各不相同，结果也随之定性。通常情况下，会有“严”和“宽”两种极端情况出现。在绩效考核管理意见反馈中听到了员工的不同声音，有的员工反应有的领导要求太严、太苛刻，无论你怎么做都达不到他的要求，考核的分值不高，有的员工反应有的领导要求相对宽松，考核得分也相对较高。导致这种情况发生的主要原因是由于绩效考核标准中定性指标较多造成的，考核者往往按照自己的经验进行评估判断，其思想带有浓厚的倾向色彩，主观性较强。
3.平均倾向。平均倾向是指考核者给员工的评分都在同一个“平均水平”，并且都是中等水平或良好水平。不管员工的实际工作情况如何、表现优劣，统一给出中间或平均水平的评价。导致这一现象的主要原因是考核者未经过考核培训，主要原因在于一些考核者崇尚中庸之道，不愿做反面考核，认为差评会对员工造成负面影响，大家一团和气，没有最好，也没有最差。因岗因责和分解指标，才是解决问题的有效途径，出现这种情况主要是因为绩效考核标准中缺乏定量指标和相关事实依据，不好准确进行评价。
4.极端的个人行为。一些单位在制定绩效考核办法时，规定所有参与考核的员工都作为考核者对其他参与考核的员工进行考核，考核结果占总成绩的一部分权重。由于考核中大量使用定性指标，其结果出现了员工之间拉帮结派现象，出现了各种带有个人好恶、成见效应。考核者对被考核人如果是圈里人、是朋友、甚至都不是，只是凭感觉，那么，此人的分值会很高，相反，被考核者不具备上述条件，最终的分值会很低，这就是考核中考核者恶意打分现象。
三、减少绩效考核结果偏差的对策
绩效考核是企业管理的最佳选项，在给企业带来隐形效益的同时，也不同层面暴露显性问题。既然影响考核的因素不可避免，那么企业所要做的工作就是降低影响程度，为做到这一点，企业在制度设计上应侧重考量以下几个方面：
1.改变考核层级。把由人力资源考核为层级考核，由上级考核下级。诚然，在绩效考核工作中，被考核者直接上级是唯一有权对下属进行考核的人，对下属的工作表现最了解，评估考量不失衡，持这种观点理由很简单，一是直接上级安排下级工作，二是直接检查下级工作，三是下级直接向上级汇报工作，四是向上级提交工作总结。由此得出结论，直接上级对下属员工拥有最佳的观察角度，并对员工的工作职责和行为的履行情况了解最多。所以说，由上级对下属进行考核，效果最佳、最有说服力。
这一层级的考核是检验企业在考核执行过程中是否做到实现公平。公平原则是企业考核的基本原则之一，不可小视。因此，企业在绩效考核制度设计中调整考核的层级，变多人考核为上级考核下级，让考核的权力归位，让管理者更多的承担起绩效管理的责任。
2.调整考核内容。考核的最终目的在于改善员工绩效，而要实现这一点，企业有义务帮助员工全方位了解他们的工作职责、企业战略目标和年度计划，在明确方向的同时，员工对企业的战略目标做出贡献。因此，在设计考核指标时必须遵从企业战略目标原则，并将年度计划细化分解，集中体现到员工的工作职责上去。做到管理者与员工一起研究该设计哪些指标，这样才能有效地帮助员工实现自己的工作职责，为企业的绩效做出贡献。
3.沟通员工思想。很多企业在制定完成考核指标之后，就停止了绩效考核工作，认为重点工作已经完成，下一步只要在规定的节点进行打分就可以了。这种思想无疑造成不公平的最大障碍。缺乏过程沟通，导致管理者对于员工的绩效表现缺乏更多了解，无法在员工需要的时候提供支持和帮助，也谈不上什么业绩档案，那么，进入考核阶段，管理者印象打分严重，人为因素加大，导致管理者和员工认识差别加大，员工会对管理者的评价感到意外。
所以，管理者不能固执地认为考核就是打分活动，而要长期与员工保持持续的沟通，平时，在检查员工的绩效指标完成情况的同时，及时向员工反馈，根据员工需求，尽可能地为员工提供支持和帮助。期间，如实的把员工的绩效表现记录下来，为以后的绩效考核提供有力支撑。
4.建立绩效反馈长效机制。企业在绩效考核完成后应及时召开例会，反馈和收集相关信息，并分类整理，形成长效机制，并为考核制度的不断完善提供依据，目前，一些企业没有把绩效反馈作为一项制度，缺乏绩效反馈的习惯，导致这种企业管理者行为习惯的原因是因为管理者往往简单化认为绩效考核结果没必要告诉员工，将考核结果汇总给人力资源部可以了，另一方面原因，一些管理者对考核结果的客观公正缺乏信心，害怕自己与员工站到对立面，影响与员工的工作关系。
5.堵不如疏。企业在考核时应理性地用哲学思想去分析和解决主要矛盾，辩证的去化解矛盾，形成与员工共谋、共商、共识的良好氛围，最终实现“求大同存小异”，这样大大降低管理风险。如果企业一味的去堵，只会加大员工的不理解不信任，进而影响绩效考核效果。而疏，是企业最好的选项，其关键在于培训，让员工明白自己的工作责任，了解企业的战略目标，让员工明白考核本身不是目的，而是为了获取更高业绩水平而使用的一种手段。深化和提高员工对绩效考核的认识，树立“创先争优”的工作意识。
6.使用定量指标。在考核中，考核部门应尽量减少对定性指标的使用，加大对定量指标的使用，真正做到每一项考核的结果有根有据，既客观、又公正。如列举员工的具体事例来说明和解释评分的理由。这可以有效避免晕轮效应、严宽倾向等因素所带来的负面影响。
7.集中培训员工。为减少绩效考核中不客观、不公平的情况发生，进而提高绩效考核的准确性，企业对考核者进行专题培训是提高绩效考核科学性的重要手段之一。通过培训，考核者对考核的目的、意义、内容、手段以及责任与义务有了新的认识和认同，这样有效规避考核过程中的故意性和无意性误差，从而提高绩效考核结果的有效性，帮助单位成功推行绩效管理体系。
四、结语
目前，大多数企业绩效考核工作过程中仍然存在问题，直接影响到绩效考核的实际作用。因此，企业在新时期，必须适应新常态，切实做好与改革相配套的各项工作，寻求和符合企业自身特点的绩效考核办法，真正做到考准、评实，对被考核者起到激励、鞭策的作用，从而有效调动广大干部职工的工作积极性，更好地为单位发展做出贡献。
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